От чистого сердца желаем в этот день вам счастья и благополучия! Пусть весна принесет много грандиозных идей, надежд на их свершение и веры в результат. А главное сил, терпения и удачи для их осуществления!

ТКЦ "ИнттерАктив Стандарт"

Или – как потерять деньги в своём бизнесе.

Порой компании тратят довольно большие деньги на рекламу своих товаров и услуг. Руководители и менеджеры по рекламе «штурмуют мозги», ищут потоки, ломают голову, чтобы ещё придумать, чтобы эти товары и услуги продвинуть. Но всё это может быть напрочь перечёркнуто теми, кто находится на первой линии «обороны от покупателя».

Как-то нам довелось быть в г.Елабуга, что находится в 20 км от Набережных Челнов, и претендует на свободно развивающуюся экономическую зону.

С партнером по бизнесу (женщиной), довольно прилично одетые, мы зашли в небольшое кафе пообедать. Достаточно громко за столом, продолжая переговоры в ожидании заказа, я сказал девушке-официантке, чтобы за два десерта к обеду взяли с меня (т.е. я угощаю). «Обслуживание» и поведение официанта превзошло все наши ожидания.

Считайте деньги, господа…

1)​ Официантка даже не поздоровалась с нами. При приеме заказа лицо её было непроницаемо, а взгляд и сама она, похоже, отсутствовали. «Приятного аппетита» к обеду мы не услышали. Мой партнёр, женщина, это сразу отметила.

2)​ На мою просьбу сладкого к чаю, дева, чуть разжав губы, ответила: «Только кыстыбый…». Но моя партнерша (видимо, бывшая здесь ранее) заметила: «Так у вас же пирожные были…». Официантка сухо подтвердила это. Господа, отметьте – стоимость 2-х непроданных пирожных около 80 руб. (кстати, кому в этом случае нужно платить зарплату?)

3)​ На просьбу дать сметану к пельменям «Несмеяна» все также «невозмутимо» отцедила: «Сметаны нет. Только соус и майонез». «Ну, что ж тут сделаешь», – скажет кто-то. Сделать можно. Например, сказать – с другой интонацией и с другим лицом: «У нас есть вкусный соус и майонез… Принести?». И 70-80% покупателей соглашаются, ибо мы обладаем инерцией мышления и привычками. Стоимость соуса обычно 5-10 руб. Считайте деньги, господа…

4)​ В действиях «великомученицы» не было ни намека на «рекламу» своего продукта. Например, ИСКРЕННЕГО: «Знаете, очень вкусно../ свежий../ наше лучшее блюдо…/ только что приготовили…/ это всегда заказывают, кто к нам приходит и т.п.» Надеюсь, смысл вы поняли. Стоимость допзаказа в этом случае в среднем может быть 150-200 руб.

5)​ И, наконец. Счёт нам принесли один. Общий. И сунули мне в руки. Мне было неудобно перед дамой высчитывать, сколько она должна мне (я ведь обещал только десерт). Счёт я вернул и потребовал, чтобы его дали раздельно. Надо было видеть выражение лица деревянного, простите, «Буратино».

Итого: упущенная прибыль в этом примере может быть порядка 300 р.

Если бы, видимо, «добрая и не жадная» хозяйка этого кафе умножила её хотя бы на 20 чел. в день (столько у них точно бывает) и на 30 дней месяца, то получилась бы круглая сумма = 180 000 руб.

Как вам это? Вроде бы и не очень большая сумма. А в год?.. 2.160.000 руб. Стоимость неплохого нового автомобиля.

Такова до невменяемости недооцениваемая бизнесменами стоимость «сервиса по-хамски», и элементарного обучения сотрудников приёмам коммуникации с Клиентами и продаж, ну, и, конечно, контроля над «пятой колонной» своей компании!

А каково нам, клиентам? Гораздо приятнее было бы платить за неплохую, в общем-то, еду, когда её подают с приятной улыбкой, продавая умно и тактично.

Есть смысл учить свой персонал – это окупается! Но вместе с учением, чтобы не выбрасывать деньги на ветер, в бизнесе нужна система мер, о которой я расскажу в следующем выпуске. Если, конечно, вы ведёте бизнес, а не…

С уважением, к частным предпринимателям, Олег Синявин.

КРИЗИС УМА

Вот вы спросите: А ты, ты что делаешь, А я так, граждане, скажу: наболело ведь…

Вот не лили б воробьи слез за тризною,

Я б пера не заточил, да ни в жизни бы.

А.Розенбаум

Уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только всё не впрок…

И.А. Крылов

Предисловие.

Как-то давно одни «лисицы», поняв, что старая система получения прибыли, созданная ими, больше не работает, запели новую кризисную песню, рассчитывая все перекроить заново, чтобы сохранить свой кусок, а то и получить новый...

А одни «вороны», раскрыв рот и свесив крылья, как завороженные, смотрели на лисиц и внимали их басням...

Лисиц уж нет (они других ворон дурят), а эти вороны все сидят и оплакивают утерянный сыр и ждут, когда он вернётся, вместо того, чтобы оставить насиженную ветку и лететь искать новый...

Это происходит потому, что иные вороны очень льстят своему уму и никак не могут признать свою ошибку или глупость. А именно после признания того или другого в голове появляется вопрос «Что делать?», а затем и ответ на него.

Начал разбирать сегодня разговор с руководителем одного СМИ, и мне вспомнились басня И.А.Крылова «Ворона и лисица». Как известно, в басне речь шла о лести одного персонажа в адрес другого. За лестью мгновенно у этого другого последовал припадок глупости – кризис ума со всеми вытекающими: «…сыр выпал, и с ним была плутовка такова».

Очень похожа ситуация и у людей – когда человек уже добившийся чего-либо (предприниматель или руководитель) почивает на лаврах, при этом крепко льстит себе в диалоге с самим собой, ублажая свое Эго. В результате принимаются решения, важные для собственного бизнеса или компании, но не очень умные и просчитанные. Слушая такую самолесть, эго этого человека еще более крепчает и становится сильнее его Разума. Тогда неизбежно наступает Кризис ума. У самого себя.

Тут очень кстати на помощь приходит мировой кризис или ещё что-нибудь (сейчас вот то наводнения, то засуха, то ещё что-нибудь, чем не причина). Удобно свалить на это все просчёты и свое нежелание шевелить мозгами. Особенно хорошо свалить на кризис и т.п. причины своё бездействие.

Известный бизнесмен и бизнес-тренер Ю.Мороз (ШСД) провел аналогию между состоянием «патологической» глупости/ высокомерия и слабоумием, откопав в справочнике «Медицина», М.,1966 г., следующее: «Слабоумие – есть расстройство мышления, в результате которого у человека снижается способность понимать связь между окружающими явлениями (причинно-следственную связь – прим. С.О.), утрачивается способность отделять главное от второстепенного, утрачивается критика к своим высказываниям, поведению…».

Чем не Кризис ума! Один мой знакомый предприниматель, прочитав статью, всерьез обиделся на меня, хотя его или чьей-то другой фамилии я не называл…

Кто кого сравнивал? А вот, если у кого-либо возникла аналогия – стоит подумать, а не обижаться.

Кризис ума – явление глобальное в России. При Кризисе ума руководитель, предприниматель не ведает, что творит. Резко падает его личная эффективность. При этом в бизнесе ли, в политике им принимаются решения, которые можно принять только изрядно не тверёзым.

Вот, к сожалению, ТИПОВОЙ для ряда предприятий пример не вполне просчитанных действий. Тот самый разговор с одним из руководителей СМИ.

Он, руководитель, сетует на то, что вот, мол, их тоже коснулся кризис. Когда я спросил: «Как?» – он ответил, что сокращается прибыль, падает количество заказов… Мы начали разбираться, в чем дело...

Выяснилось, что: менеджеры «сидели» на старых Клиентах = процентах от них = «пенсии», а когда «гром грянул», оказалось, что новых искать уже никто не умеет…

В том числе, когда всё-таки менеджеры (и так-то не шибко грамотные и умелые) начали звонить новым Клиентам, то оказалось, что они не могут справиться с возражениями рекламодателей, тоже сетующими на кризис. У менеджеров не хватало аргументации (что вполне понятно). В результате стал сокращаться и без того жидкий исходящий поток ежедневных звонков по поиску Клиентов (кому же охота получать регулярные «нет», да еще с приставкой «кризис»), а с ним – и входящий поток заказов рекламы. У сотрудников опускаются руки, пропадает мотивация...

Мы проанализировали, чем занимаются сотрудники в рабочее время. Оказалось, что активным рабочим временем, когда они совершают значимые для бизнеса и получения прибыли действия, у них на самом деле являлось 4-5 часов в день. Остальное – чистой воды ИБД (изображение бурной деятельности)!

Вместо того чтобы, проанализировав ситуацию, принять сильное и, в первую очередь, взвешенное решение и перестроить свои бизнес-процессы (например, нормировать количество звонков сотрудников новым Клиентам в смену, создать стандарты переговоров, обучить менеджеров, усилить контроль и др.), руководство фирмы нашло рецепт, приняв антикризисную программу, решив сократить издержки!

Вроде бы неплохо, да? Правда, под издержки попали большинство самих менеджеров. Их сократили, оставив по минимуму – трёх из семи (что, впрочем, может быть и резонно), но этих трёх активной работой тоже НЕ загрузили (!) Т.е. всё осталось на кругах своих, все работали, как всегда, в смысле, по-прежнему «хорошо». Попала под издержки и подготовка оставшегося персонала. Её упразднили пока, как несвоевременную. Это был действительно «сильный» ход, учитывая, что у сотрудников и так не получались переговоры.

Этот предприниматель и его руководители не верили ни в себя, ни в эффективность действий, ни в силу разума. Они верили в обстоятельства. Все стали ждать, когда пройдет кризис и продолжали «трясти» старых Клиентов. Результат таких «антикризисных» мер несложно предугадать.

Прим. В фирмах, не относящихся к СМИ, в «антикризисные меры» обычно попадают ещё и затраты на рекламу, а это тоже инструмент исходящего потока фирмы (если, конечно, реклама качественная). И это тоже есть очередная глупость.

Таким образом, и при таком подходе руководство иной компании САМО устраняет основные инструменты настройки ИСХОДЯЩЕГО ПОТОКА компании, приносящие прибыль. А именно: сокращается ассортимент услуг и товаров фирмы, упраздняются менеджеры активных продаж, не ведется или сокращается поиск новых Клиентов, падает количество переговоров, прекращается обучение персонала методам работы в новых более сложных условиях, и, собственно, реклама своих товаров и услуг. А ещё и не такое, бывает, вытворяют со страха…

Как следствие, ВХОДЯЩИЙ ПОТОК заказов, а с ними и прибыли компании, окончательно иссякают, так как известно, что эти «сосуды» сообщаются, а «круговорот воды в природе» по-прежнему существует.

Давайте еще раз трезво поразмыслим. Что последует за такими решениями?

Если у предпринимателя или руководителя нет Кризиса ума – ответ очевиден! Как в том анекдоте: «Чукча, ты зачем сук рубишь…».

Что же здесь можно предложить хотя бы в общем плане?

Во-первых, забыть слово «кризис» навсегда. Принять, как данное, что есть НОВОЕ КАЧЕСТВО РЫНКА, и что другим он – рынок, уже не будет. Принять, как данное, что нужно переосмыслить свою политику. Принять, что каждый сам создаёт свой Кризис и отвечает за него. Принять, что в ближайшие три-четыре года предпринимателю снова, как раньше, нужно хорошо поработать... И вообще-то вне зависимости от наличия или отсутствия кризиса.

Кризис – это время перемен, время передела, и в это стоит включиться. Если, конечно, предприниматель не раздумал жить хорошо…

Во-вторых, пора, наконец, поставить цели или откорректировать имеющиеся, подумав вначале «со товарищи» – близкими и надёжными – о проблемах фирмы и её задачах, о новых или дополнительных путях развития. Подумать предлагаем не просто так, вслепую, а используя какую-либо матрицу, скажем, логическую схему Э.Боно или SMART, о которой многие знают, но немногие применяют. Если с аналитическим мышлением возиться не хочется, пригласите хорошего консультанта-практика, который, способен анализировать, верно ставить вопросы и выдать потом готовое решение. Результатом думанья должны стать цели (их нужно откорректировать уже самому) и способы их достижения.

В-третьих, надо оценить все свои ресурсы, в том числе, человеческие. Снова можно использовать матрицу, например, S-образную кривую, модель BSC, в т.ч. 4p маркетинг, подойдет и SWOT-анализ.

Следует сократить реальные издержки, которые не работают на исходящий потоквашей фирмы (в первую очередь свои собственные). Замените весь мёртвый людской балласт. Я имею в виду нытиков или бездельников, изображающих бурную деятельность. Не ошибитесь! Параллельно подберите новых сотрудников, ищущих работу и готовых работать активно (таких, к сожалению, традиционно мало).

В-четвёртых, введите нормирование количества контактов сотрудников с Клиентами – звонков, встреч, переговоров в единицу времени. Усильте контроль за выполнением этих норм, «включите» продуманную отчётность.

Разработайте и внедрите стандарты ведения переговоров по телефону и очно, вплоть до готовых речевых модулей ответов на типовые вопросы и возражения Клиентов.

В-пятых, обучите новых и оставшихся сотрудников методам работы по-новому. Да, да, именно! Повторяем, ОБУЧИТЕ ПЕРСОНАЛ методам поиска и привлечения Клиентов. Пригласите хорошего специалиста. Это окупится. Сотрудники в большинстве своём «не семи пядей во лбу», им тоже нужна дополнительная мотивация в нелёгкое время, а самое главное – продающая технология. Профессиональные кадры могут решить любые задачи, непрофессиональные – только жаловаться на кризис.

Основная задача обучения научить сотрудников отправлять подальше – в базу данных Клиентов «невменяемых» – «ждущих у моря погоды», вечно обещающих «завтра», вечно говорящих, что «пока нет денег» и т.п., и затем сразу же искать новых, которые, как и ваша фирма хотят развиваться. Параллельная задача – научить менеджеров убеждать таких Клиентов, аргументировать свои доводы, предлагать им взаимовыгодные условия, качественный сервис, реальные преимущества. Для этого вам и понадобятся стандарты, речевые модули...

Поиск новых Клиентов – процесс постоянный. Повторяем, постоянный...

Кстати, не забудем про систему стимулирования (это в-шестых) всего того, что напридумали для увеличения количества продвигающих действий. В БОЛЬШИНСТВЕ фирм, эта система совсем не стимулирует, а, наоборот, расслабляет, позволяя почивать на лаврах. Так что подвигнет сотрудников выполнять ваши планы?

В-седьмых, измените свой подход к рекламе. Работайте только с теми СМИ, у которых целевая аудитория совпадает с вашей целевой группой Клиентов. При подаче рекламных сообщений необходима творческая изобретательность и методичная регулярность, чтобы у потенциального покупателя сложился положительный стереотип о ваших товарах или услугах. При этом вами постоянно должен ОТСЛЕЖИВАТЬСЯ и ОЦЕНИВАТЬСЯ эффект от рекламы, дабы не выбрасывать деньги на ветер. Тогда реклама не будет попадать в издержки. Не забудьте отследить также, что и как делают ваши сотрудники с Клиентами, пришедшими по рекламе. Пятая колонна, как раз, часто внутри компании…

В-восьмых, создайте, наконец, и примите план развития вашей компании с учетом сложившейся обстановки, рассмотрев несколько возможных вариантов развития, в том числе, и в самом худшем случае. Планы писать у нас не любят, а если и пишут, то традиционно «от фонаря». Зато очень любят «пальцем в небо». Поэтому бывает, что развиваться уже поздно, вовремя не подумали – и на самом деле нужно всё сворачивать или диверсифицировать. Тогда вам нужно будет план сворачивания, создайте его.

В-девятых, (если вы выбираете вариант развития, а не похорон) усильте контроль за работой персонала (в его обучение вложены деньги) и побудите его работать вдвое интенсивней (проведите собрание, объясните ситуацию… повторяем, введите, наконец, ежедневные нормы и регулярную отчётность, поощряйте, благодарите, приводите в пример…). Поверьте, резервы времени у персонала (как и у Вас лично) всегда есть! Это проверяется тем же самым Хронометражем рабочего дня. Статистика говорит о том, что производительность труда наших работников в 3-4 раза ниже, чем европейских, а опыт нашей компании показывает, что эффективность работы сотрудников в любой фирме можно увеличить минимум в полтора-два раза. В смутное время нужно научиться быть более жёстким (на войне, как на войне) – но справедливым!

В-десятых, усильте собственную переговорную деятельность. Вместо того, чтобы отторгать поступающие предложения, принимайте их… НО! Только те, которые могут быть полезны вашей фирме.

Наконец, хватит болтать и переживать. Надо действовать, действовать, делать. Отсидеться не получится. Замучаетесь отсиживаться. Кризис для некоторых никогда не кончается. Поэтому включайте мозги и беритесь за дело.

Когда есть что делать, и таких дел много – Кризис ума исчезает. Творческих вам успехов в вашем предпринимательстве.

P.S. Реальный диагностический метод.

Напишите на бумаге Главные цели своего бизнеса (компании, отдела) в этом году. Напишите. Нет, я понимаю, что Вы и так знаете. Но напишите всё же...

А теперь с интервалом в 15-20 мин составьте Хронометраж своих действий во время вчерашнего и сегодняшнего рабочего дня. Составьте, составьте. Большинство начинает умничать (типа «и что с того?» или снова «да, я и так знаю…») и не пишет ничего и не составляет. ЭТО И ЕСТЬ КРИЗИС УМА.

Почему? Потому что простой Хронометраж известен, как метод Любищева, который (ДОКАЗАНО!) позволяет в РАЗЫ повысить собственную эффективность.

Те, кто все же составил Хронометраж, сравните – каковы Ваши записанные цели и каковы реально Ваши действия по их достижению (см. Хронометраж).

Если цели и действия очевидно в совершенно разных направлениях, к тому же действия хаотичны и мелки, а провалы во времени регулярны и имеют тенденцию к увеличению, при этом велико Ваше желание оправдать себя – ЭТО КРИЗИС УМА. Осторожно! Если человек не признаёт свою «болезнь», известно, что лечение не будет успешным, точнее – просто не будет лечения. Зачем лечить то, чего как бы нет…

В заключение. Умничающим критикам от психологии.

Мы знаем, что этот план не исчерпывающий и не универсальный. Потому что мы знаем, для того чтобы разработать более конкретный перечень мероприятий, нужен индивидуальный подход к проблемам предприятия и их изучение…

Смысл статьи в другом. Оценить свою мотивации, свои силы, свою способность к действию в более трудных условиях нашей жизни. Известно, что огонь, вода и медные трубы закаляют и развивают личность сильного и мудрого человека, слабого же – рушат… Успехов.

«Я просила Бога забрать мою гордыню, и Бог ответил мне – нет. Он сказал, что гордыню не забирают – от нее отрекаются». Мать Тереза.

«Тот, кто знает таблицу умножения, кажется высокомерным в разговоре о таблице умножения с теми, кто ее не знает». Ю.Мороз.

«Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако еще больше им нравится сопротивляться и не делать, того, о чем им говорили. Именно поэтому они, прежде всего, запутываются в ненависти к тому, кто им советует что-то делать». К.Кастанеда.

«Самое худшее, что может сделать человек для собственного развития в ответ на здоровую критику – это обидеться, вместо того, чтобы подумать и сделать выводы. Обида, как известно, напрочь отключает разум».

О.Синявин.

В силу своей профессии нам приходится много ездить по России и наблюдать, анализировать. В этот раз хотелось бы поделиться подмеченным в придорожных и привокзальных кафе. Вот что мы увидели здесь, проезжая по дорогам Поволжья, Кавказа, Урала, Сибири, Алтайского края и Республике Алтай, практически везде, когда дело касается российской глубинки.

Но вначале о принципах работы с Клиентами.

Многие желающие открыть свое дело, должны знать, что нужно учитывать не только свое «хочу», но прежде всего и потребности рынка в той или иной продукции или услугах, и потребности участников рынка – Клиентов. Но если о потребностях Клиентов многие, даже начинающие предприниматели уже слышали (но это не значит, к сожалению, что они учитывают их), то о стереотипах Клиентов слышали немногие. Поясним:

Потребности Клиента – то, что он хочет, что ему нужно, что для него важно. В основе потребностей может лежать интерес, осознанные желание или необходимость, но часто они вызываются стереотипами.

Стереотипы Клиента – в основе стереотипов лежит привычка, пристрастие, приобретенная установка мозга, в некотором роде даже зависимость от чего-либо (тех или иных удобств города, моды, вкусов, определенного порядка вещей или течения событий и т.д. и т.п.).

Зачем это нужно знать предпринимателю? А вот зачем. Разъезжая по дорогам на поездах и автомобилях, в определенное время люди – путешественники, командировочные, водители фур и т.п. – хотят кушать, соответственно, начинают искать привокзальное или придорожное кафе.

Таким образом у них, как у проезжающих мимо потенциальных Клиентов, включается 1-я потребность– в пище, и не просто в пище, а во вкусной пище, ибо те, кто много путешествует, знают, как невкусно порой готовят в придорожных и привокзальных кафе – и в такие кафе обычно уже не заезжают больше хоть раз побывавшие в них.

Но есть еще и другая потребность–покушать быстро, ибо те, кто едет проездом, очень часто торопятся на поезд или (если на машине) торопятся ехать далее, к месту назначения (не путать с теми, кто уже приехал на место отдыха – у них может быть другая потребность).

Наконец, у большинства людей, торопящихся и желающих вкусно и быстро покушать, особенно живущих в городе,включается следующий стереотип – чтобы это можно было сделать похоже – так, как они делают это в городе. Типа, как в кафе/ресторанах быстрого питания или готовой пищи с соответствующей обстановкой и выбором блюд и обслуживанием. Люди в массе своей так не спешат расставаться с их милыми сердцу привычками. Особенно приятно увидеть кусочек такой привычной цивилизации = удобства где-нибудь в глубинке.

Говоря о кафе быстрого питания, мы ведем речь вовсе не о «Макдональдс», где пища достаточно специфична, речь идёт о принципах, который это кафе использовало. Вот они:

1.​ Наличие в кафе вкусно приготовленной пищи – Клиенту это нравится, и он придёт/заедет сюда ещё, особенно, на фоне общей придорожной невкусности.

2.​ Наличие в кафе предложения относительно большого выбора различных блюд: салатов и закусок, первых, вторых, третьих – тогда у Клиента есть возможность выбрать, удовлетворив своё разнообразие во вкусе.

3.​ Наличие именно готовых блюд, т.е. когда не надо ожидать, пока нужно Клиенту блюдо сготовится.

4.​ Наличие в кафе относительно длинной стойки/витрины, где располагаются различные готовые блюда, чтобы Клиент сам мог наглядно увидеть, как выглядит то или иное блюдо (кушаем-то мы вначале глазами), выбрать то, что ему нужно и сам взять это.

5.​ Наличие вдоль стойки специальной полки-стола или «салазок» для подносов и кассы в конце всего этого с улыбчивым, быстро думающим и считающим продавцом-кассиром – тогда очередь Клиентов будет достаточно быстро двигаться.

Итак:

●​ Пища вкусная, пища разнообразная, пища готовая и расположенная в зоне доступности для самостоятельного использования.

●​ В кафе учтены различия типов блюд завтрака, обеда и ужина. Учтено, например, то, что многие городские люди с утра кушают легко. Значит, с утра должны быть в наличии легкие блюда – блинчики, творожники, яичница, салатики, рыбка и т.п.

●​ Продавец, кассир – понимающие, откуда берутся деньги в их кафе и в их личных карманах, умеющие обслуживать Клиентов и обходится с ними, и быстро думать и считать.

●​ Кафе стоит на «потоке» Клиентов – то есть выбрано правильное место его расположения.

●​ Кафе более или менее прилично оформлено, а еще лучше стилизовано, например, под украинскую, казацкую или иную национальную, или охотничью, морскую, средневековую, альпинистско-туристскую и др. тему.

●​ На здании кафе есть хорошо и/или заранее видимая вывеска, говорящая о том, что это кафе быстрого питания, ну, и плюс тематическое название и соответствующий стиль оформления интерьера.

●​ Кафе предлагает дополнительные услуги проезжающим мимо водителям/ путешественникам. Например, есть стоянка для автомашин (в одном большом кафе мы увидели даже отдельные стоянки для фур и легковых автомобилей), и/или есть шиномонтаж, или есть небольшой магазинчик «1000 мелочей в дорогу» или «Автозапчасти первой необходимости»… Проявите фантазию – что нужно вашим потенциальным Клиентам в пути. Это увеличивает поток.

Это простые принципы обслуживания путешественников на дорогах России. Потому что потребности и стереотипы массы этих путешественников достаточно хорошо известны и изучены. Исключения, как говорится, бывают. Но строить бизнес по обслуживанию Клиентов на исключениях нельзя. Эти принципы подойдут не только кафе на дорогах, но для любого кафе в провинциальном городе, посёлке, где все кафе, как правило, похожи одно на другое по своей незатейливости.

Мы видели кафе именно быстрого питания, которые использовали описанные нами принципы, на дорогах разных регионов, и эти кафе были неизменно полнее посетителями (а то и совсем полные) и, следовательно, успешнее. Именно потому, что услуги, предлагаемые ими, в основном ПОПАДАЛИ не только В ПОТРЕБНОСТИ, но и В СТЕРЕОТИПЫ потенциальных Клиентов.

К сожалению, чем дальше от города в глубинку, тем меньше наблюдается фантазии и деловой хватки у предпринимателей. Меньше и понимания, что их бизнес, уровень их личного дохода целиком зависит от процента удовлетворения ими потребностей и стереотипов Клиентов. Отсюда равнодушие к Клиентам, иногда высокомерие, грубость персонала, убогость в предложении блюд и часто невкусность их, чётко просматриваемая лень и нежелание думать некоторых г-д собственников. Видимо, они считают, что Клиенты что-то должны им, ТОГДА КАК – ОНИ ДОЛЖНЫ КЛИЕНТАМ, если хотят иметь соответствующий доход.

Особенно, это часто подобное бросалось в глаза на Кавказе и Алтае. В одном из кафе на туристской стоянке за пос.Терскол, хозяйка кафе в ответ на претензии Клиентов на ужасно грязный и полуразрушенный туалет сказала: «Для туристов, ходящих в горах, это очень даже приличный туалет». Это кафе совсем не соответствовало принципам, изложенным выше. Ни по каким критериям, хотя некоторые маркетинговые ходы оно использовало. На Кавказе столько лет развит туризм, а сервис до сих пор допотопный, и не только в этом кафе. Печально.

На Алтае, на выезде Бийска кафе быстрого питания «Сытый дядько» в целом нас удовлетворило. Это был хороший пример работы. Для полной успешности ему, по нашему мнению, этому кафе не хватило лёгких блюд с утра (вечерний и утренний рацион здесь совсем не отличались). Ну, и рекламный щит нужно бы выставить ближе к дороге, ибо кафе это чуть в глубине от трассы. Дополнительных услуг это кафе не оказывало никаких, а можно было бы, если подумать.

В Республике Алтай с кафе быстрого питания совсем плохо. Были в подобном лишь в Горно-Алтайске – да, в целом, понравилось. Но были и во множестве разных придорожных кафе вдоль Чуйского тракта. В основном принцип одинаков: заказал – сидишь, ждешь в очень похожем скудном интерьере – принесли. Бывает относительно вкусно, но чаще, к сожалению, посредственно.

Например, на заправке «Роснефть», что в селе Усть-Сёмы на повороте на Камлак, ждали заказанного мы долго, минут 25-30, уже начали нервничать и торопить девушку за стойкой. Обслуживала эта девушка посетителей очень волюнтаристски: нам вначале принесла суп, потом чай, потом салат, потом второе, на другой столик – вначале чай… То есть, блюда приносились по мере их готовности, а не в соответствии с принятыми в обществе культурными традициями, стереотипами Клиентов и фирменными стандартами – салат, первое, второе, чай. Кроме того, официант совсем не умела разговаривать с Клиентами, вопросы приходилось повторять, или она совсем на них не отвечала. Забывала принести то хлеб, то сдачу, то разделочный нож. Понятно, что работник этот либо не способен работать в сфере обслуживания в силу своих комплексов, либо просто не обучен. Так или иначе были нарушены все вышеуказанные нами критерии успешности кафе. Недаром в этом кафе уже третий раз на нашей памяти меняются хозяева. Часто подобные кафе могут тянуть свою жизнь, сводя концы с концами, довольно долго, ибо им нет никакой альтернативы в глубинке. Но рано или поздно и сюда придёт конкуренция в лице думающих, обеспечивающих более или менее высокий сервис и поэтому денежных. И тогда ленящимся думать и пренебрегающим запросами Клиентов предпринимателям крах.

Как хотелось бы, чтобы эту статью увидели и учли предприниматели на нашей второй родине – в Республике Алтай. Чтобы и у нас появился высокий и качественный сервис в разных сферах бизнеса.

С уважением, Док Стефан

5.11.2013

Сервис глазами покупателя, у которого есть «лишние» деньги

Многие компании тратят достаточно большие деньги на рекламу своих товаров и услуг. Их руководители и менеджеры по рекламе расширяют ассортимент, ищут потоки, ломают голову, чтобы ещё эдакое придумать, чтобы эти товары и услуги продвинуть. Но всё это может быть напрочь перечеркнуто теми, кто находится на первой линии «обороны от Клиента…»

Не так давно с утра мы с женой совершили «шопинг» в крупный торговый центр «Омега» Набережных Челнов. Что мы увидели на «переднем крае» продаж? 

В первом же небольшом магазинчике продавец совершал лёгкий завтрак, и ему было некогда обслуживать покупателей. На заданный вопрос по сумке-барсетке он набитым ртом пробурчал «там» и махнул рукой в сторону витрины. Как уважающие себя покупатели, мы купили то, что нам надо, у другого, кто был более гостеприимным.

Во втором – фирменном бутике, было «мёртвое царство». Не потому, что там не было покупателей. Там «не было» продавцов. Достаточно было посмотреть на их «измождённые» лица. Если честно, мы хотели купить костюм, … но не купили. Возникли типичные для многих покупателей сомнения – «подходит ли цвет», «а может где-то есть лучше или дешевле». Развеять их продавцы не захотели. У них было плохое настроение, и они показывали всем своим видом, чтобы покупатели оставили их в покое. Что мы и сделали скорее, ибо плохое настроение заразительно.

В третьем магазине два продавца не умели разговаривать, Они были как пугливые молчаливые рыбки. Они, похоже, боялись покупателей, а на просьбу посоветовать кое-что в один голос выдали давно известный хит: «Ну, как мы можем советовать? Это ведь так индивидуально... Смотря, что Вам нравится…». Мы, молча, пошли в другой магазин, обратив про себя внимание, что некоторым продавцам/магазинам нам в принципе не хотелось отдавать свои деньги...   
В следующем магазине персонал с ходу взял нас в осаду и принялся усиленно «консультировать». Да так усердно, что пришлось их остановить и взять время на рекогносцировку на «местности». Они стояли и смотрели пристально на нас. Мы-таки выдержали. И… ничего не купили. При выходе у нас было ощущение, что мы что-то должны.

Далее, в продуктовом отделе, где продавец что-то мыла в раковине, мы скромно попросили её взвесить творога. На нашу просьбу леди грубовато ответила: «Не видите, что мне некогда, я занята…». Образумить её нам удалось напоминанием о функциональных обязанностях и требованием вызвать старшего менеджера.
Таких историй, думаю, каждый может рассказать довольно много. Одна «увлекательней»  другой. 
 
Всё это классические примеры так называемого СЕРВИСА ПО-ХАМСКИ.
И если ответить на риторический вопрос в начале этой статьи: No сервис или сервис по-хамски, что же выбрать? – ответить можно только одно: «НИ-ЧЕ-ГО!». Ибо выбирать здесь ничего не хочется. 

Кто же отвечает за то, что в огромном секторе оказания и продаж услуг и товаров населению процветает равнодушие к покупателю и грубость, что так низка квалификация продавцов-консультантов и прочих сотрудников? 
Во-первых, часть ответственности за хамство и непрофессионализм должны взять на себя сами продавцы, менеджеры и прочие работники, завязанные в сервисе. У подавляющего большинства среднеобычных работников уровень развития личности, к сожалению, чрезвычайно низок. Соответственно, развито дикое невежество не только в знании технологии обслуживания Клиентов, но и, в первую очередь, в личностной культуре и коммуникации человека с человеком. 
Есть ощущение, что определенная часть рабочего персонала решила собрать весь перечень ветхозаветных грехов в своём личностном арсенале, и, обидевшись на весь остальной, по их мнению, видимо, незаслуженно успешный мир, начала с ним определённую войну. Добавим сюда обычную лень и отсутствие жизненных целей. 
Проблема эта имеет тенденцию серьёзного разрастания. 
В том числе поэтому квалифицированная (в полном смысле этого слова) рабочая сила на рынке сегодня по-прежнему дефицитна, у остальной же «силы» высока мотивация деньги получать, а не зарабатывать – как в том анекдоте: «Объявление. Рассмотрю предложение от заработкодателей, работодателей прошу не беспокоить».  

Анекдот это отражает одну из крайне «левых» нравственных позиций большой части современного человечества: Главное – деньги! Далее автоматически следует продолжение – любой ценой. 

Видимо, поэтому торговый персонал часто как-то «стесняется» обслужить Клиента или услужить ему. 
Истоки здесь в эгоизме, зависти и высокомерии неразвитой человеческой личности и только потом уже в проблемах профессионализма и стимулирования.  

Отдельно всё же стоит сказать про профессиональные навыки менеджеров и продавцов. Мало кто из них представляет, что такое приёмы коммуникации с Клиентами и техники продаж. Большинство здесь демонстрируют Клиентам свои личностные комплексы (типа, это дорогая вещь…/это не будет смотреться…/зачем Вам такой цвет и т.п.) и технические приёмы работы с покупателем 90-х годов по типу: «Что-нибудь подсказать? Вам помочь?», часто получая на это справедливое «нет», завершающее так и не начавшийся разговор. А и начинаешь спрашивать у таких и понимаешь – подсказать они тоже ничего не могут, так как элементарно не знают свой товар/услугу. 
Это большинство совсем не представляет себе, как можно продавать, а точнее, продвигать товар в розничном магазине, не переходя при этом на банальное и уже различимое многими впаривание.
Вторичная проблема, влияющая на вопросы сервиса – это когда сотрудники в продажах давно, и они уже «заиндевели», работая «на потоке». Проблема эта называется профессиональным прогоранием. 

Но существует и главная причина ряда указанных выше проблем. Она истекает из универсального Закона тождества, который гласит: «ПОДОБНОЕ порождает и притягивает ПОДОБНОЕ. ЧАСТЬ ЦЕЛОГО всегда обладает свойствами ЦЕЛОГО, ибо человек всегда творит по образу и подобию своему. Так, яблоко от яблони недалеко падает. А каков сам поп, таков и его приход. И рыба гниёт с Головы, однако».
Кто отвечает за бизнес, тот отвечает за результат. Известно, что это руководитель. Не будет идеи, цели, знания и Принципов ведения бизнеса у руководителя, откуда они возьмутся у подчинённых?
Мы обратили внимание за долгие годы общения с руководителями – есть среди них те, которым абсолютно всё равно, какую пользу они приносят обществу, городу, покупателям, и приносят ли вообще. Им все равно, как зарабатываются деньги, лишь бы они капали. Им все равно, как ведет себя их персонал с покупателями. Подобных себе сотрудников они чаще всего и набирают на работу. 
Главное для таких руководителей – деньги. По духу они разрушители – веры, людей, своего бизнеса. Ибо бизнес предполагает: вначале – дело! 

Вполне можно делать правильный бизнес, не расходясь с морально-нравственными принципами, скажем, тех же Заповедей. Хотя об этике в бизнесе ДО СИХ ПОР (!) как-то совсем не принято говорить. А это реально могло бы помочь решить многие проблемы сервиса, и даже в каком-то смысле и части общества.

Плохому сервису может быть и ещё ряд причин, как ментального, так и эмоционального характера.

1. НЕпонимание ряда руководителей, что условия рынка быстро меняются, как и всё вокруг. Спектр товаров и услуг так развит и так похож, что конкурировать по ним ныне затруднительно. Покупатели, имущие и неимущие, давно «набили шишки» на недобросовестной рекламе, «умопомрачительных» скидках, забалтывании и прочих банальных продажных трюках облапошивания доверчивых Клиентов. 
Они начинают разбираться в товарах и сервисе лучше самих продавцов и ценят быстрое, квалифицированное и радушное обслуживание. Особенно это касается тех, у кого есть, что тратить. Ведь, в основном, это люди, которые уже чего-то добились в жизни и уважают себя за это. Многие из них определили приемлемый для себя уровень сервиса и покупают там, где руководители компаний и персонал понимают – что успешно конкурировать сегодня можно и нужно в области фирменного обслуживания. 
Фирменное обслуживание – это то, что основано на уважении человека человеком и рационально взвешенных принципах ведения дела. В нём минимум эмоциональных «хочу» собственника.
Фирменное обслуживание позволяет выделить вашу фирму, ваш товар и услуги среди массы подобных и привлекать постоянных Клиентов, а, значит – существенно повысить объём продаж. 
Фирменное обслуживание – это то, что не подлежит копированию. Можно скопировать товары, цены, скидки, правила поведения персонала, технологию его подготовки и т.п., но само поведение персонала скопировать невозможно. Оно уникально для каждого человека и каждого рабочего коллектива. И здесь есть МОРЕ возможностей для ноу-хау. Жаль, что до сих пор так мало руководителей это понимают. Но понять придётся, ибо «толкать» некачественный сервис и делать на нём деньги будет в ближайшем будущем всё сложнее.
Пора взять на вооружение ПРАВильные ценности, одна из которых: «Всё, что мы делаем – мы делаем хорошо!».

2. НЕжелание множества руководителей инвестировать в развитие собственного персонала (причём, часто НЕвидение ими разницы между тратой и инвестированием). 
Нужно понимать, что даже в нынешних условиях морального разложения людей особой проблемы с кадрами нет, но есть проблема с квалифицированными и вменяемыми кадрами. И, тем не менее, выход всегда есть. 
Во-первых, нужно отладить бизнес-процесс подбора, приёма и подготовки кадров. Надеяться, что нужные работники придут к вам сами, не приходится. Есть технология поиска и привлечения кадров, но важно и «здоровье», и принципы того коллектива, в который вы собираетесь привлечь новичков. Это большой и отдельный разговор.
Конечно же, важно не только подобрать, но и обучить сотрудников, причем не 5-ти этапам сделки вообще, а применительно к собственному продукту, выделив для этого из своего бизнес-процесса типичные, часто повторяющиеся рабочие ситуации взаимодействия с Клиентами, и дав на них исчерпывающие инструкции сотрудникам. Вплоть до речевых модулей ответов на типичные вопросы и сомнения Клиентов по поводу ваших товаров/услуг.
Обучать сотрудников нужно в форме ролевой игры – один Клиент, другой – покупатель. Типичная ситуация номер раз – речевой модуль, поведение, действие. Ситуация номер 2 – речевой модуль, поведение, действие... и т.д.

Однако очень многие из руководителей банально жадничают деньги на обучение персонала. Всегда есть те, кто, видимо, никак не может насытиться благами этого материального мира. Ну, не могут люди понять, что подобные «гонки» были и до них. Надо понять: удовольствиями насытиться невозможно, если не включить разум. 

Другая часть руководителей не хочет развивать свой персонал, ибо боится, что развитый персонал уйдёт, и им придётся искать следующих. Жаль, что они не могут понять, что существует другой универсальный Закон – движения и развития, который говорит нам о том, что: «Покоя не существует в Природе. Движение есть развитие, НЕдвижение – упадок и распад. Все существа, все материальные объекты и процессы на Земле (и во Вселенной!) подвержены постоянным изменениям. Они либо развиваются – эволюционируют, либо угасают, приходят в упадок, распадаются и деградируют – инволюционируют…». А препятствия и трудности есть лишь инструмент закалки и совершенствования личности – воли, знаний и навыков человека. 
Главное – не деньги, и даже не всегда результат, главное – намерение, дело, процесс. Если последние верны – успех придёт!
Подобные руководители в лучшем случае организуют в своей фирме один семинар или тренинг в год или два, потом удивляются и сетуют, что почему-то от обучения нет отдачи. Ау! Тренинг – от слова тренировка. Мозг – это своего рода «мышца», чтобы «накачать» её, тренировки должны быть регулярными и с ощутимой нагрузкой по существу дела. Одноразовая гимнастика бессмысленна. А неделание гимнастики совсем, приводит к «артрозу» мозга (это когда «суставы» мыслей с трудом прокручиваются и начинают хрустеть и щелкать). 

Обучение должно быть организовано по системе:
1) внешнее (с приглашением думающего внешнего Специалиста, минимум, один, а эффективней – 2 раза в год),
2) внутреннее (своими силами – от одного раза в неделю до 1-2 раз в месяц),
При этом надо бы учесть, что даже качественный тренинг может быть неэффективен, потому что результаты его и соответствующую методику, скажем, продаж, надо после тренинга внедрять, создав понятные сотрудникам и прозрачные критерии хорошей и плохой работы (по количеству и качеству) и заложив их в переменно-премиальную часть зарплаты. Затем надо и контролировать сотрудников (которым часто «неохота напрягаться») на применение полученных на тренинге знаний и умений, и, в конечном счёте, на выполнение установленных критериев (об этом далее). 
3) самообучение (при этом мы создаем квалификационные требования, вложенные в зарплату, и систему аттестаций, стимулирующую сотрудников поддерживать свой профессиональный уровень). 

Есть смысл сказать, что ещё нужно делать, чтобы обучение в вашей фирме заработало и стало приносить прибыль в продажах. Эта методика отработана нами в собственной фирме и в ряде фирм, где мы проводили программы. О подобном же пишут и довольно многие специалисты по консалтингу и обучению.

Итак. Как проводить обучение персонала, чтобы увеличить продажи?
1) Во-первых, необходимо выделять годовой БЮДЖЕТ на обучение (как и в случае с рекламой)…
2) Затем необходимо выделить в бизнес-процессах фирмы повторяющиеся типовые ситуации, вопросы и возражения Клиентов, с которыми ваш торговый персонал сталкивается ежедневно, продвигая ваш продукт или услугу. 
3) Затем систематизировать их, объединив схожие и выделив важные.
4) Затем написать технологичные ответы на эти вопросы, по-другому, готовые РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ, особое внимание обратив на КРИТЕРИИ ответов. Надо знать, при этом, какие именно речевые модули работают и в каких именно ситуациях. Здесь важно не только иметь разум, но и владеть определённой методикой и практическим опытом продаж. 
5) Проверить, чтобы созданная вами методика продаж была простой и доступной даже для продавца-новичка и в то же время эффективной. Чтобы она была передаваемой, то есть, легко воспроизводилась и «могла работать, – как говорят эксперты уважаемой Системы «ТРИЗ-ШАНС», – в отсутствие Автора» (С.Сычёв). 
6) Просто провести тренинг по созданной методике продаж будет недостаточно. Необходимо закрепить применение изученного фирменными инструкциями-стандартами, с которыми персонал должен быть ознакомлен под роспись. Догадываетесь, почему?
7) Выполнение стандартов должно быть стимулировано продуманной зарплатой – той, что базируется не на процентах от прибыли и от оборота, а на нормах-критериях высокопроизводительного труда менеджера/продавца, в свою очередь, рассчитанных не только по возможным объёмам продаж в рабочую смену, но и по количеству сделок и качеству сервиса. На самом деле это несложно просчитать. И такая зарплата на порядок эффективнее процентной, если, есть те, кто осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками норм и стандартов, и если критерии этой зарплаты позволяют сотрудникам заработать, как минимум, выше среднерыночных расценок труда по отрасли. 
Иначе как Вы сохраните квалифицированные/мотивированные кадры?
ПРОВЕРЕНО – без грамотно созданной системы стимулирования никакие методики продаж и фирменные стандарты НЕ РАБОТАЮТ, со временем они попросту втихую саботируются сотрудниками.
8) Именно поэтому необходимо вести регулярный контроль за применением работниками полученных знаний и навыков в ежедневных продажах, используя такие инструменты, как, например, «Тайный покупатель», «Внезапная проверка», «Видеонаблюдение и аудиозапись», «Итоговая аттестация», «Учёт результатов продаж личных и отдела» и т.д. Эффективно завязать на контроль и ресурс покупателя, частично выведя таким образом контроль в надсистему.

Тогда Вы получите РЕЗУЛЬТАТ, и ваши продажи существенно полезут вверх. Если, конечно, вы соблюдете ещё несколько очень важных НЮАНСОВ. 

Не нужно лениться творить, господа руководители. 
На самом-то деле, если хоть немного задумываться о Вечном, деньги – НЕ главное. Они, при правильном подходе, лишь инструмент развития личности человека и отработки программы предназначенной ему жизни. 
Главное – дело, результат!

С уважением, Олег Синявин, стратегический директор тренинго-консалтингового центра «ИнтерАктив»
Воскресенье, 15 Декабрь 2013 18:31